Bomi Group è una multinazionale italiana leader nel campo della logistica integrata al servizio del settore sanitario. Bomi è il partner logistico di oltre 150 clienti in tutto il mondo, tra cui i principali operatori dei settori dei dispositivi medici, della diagnostica in vitro, del biomedicale e del farmaceutico. Il Gruppo è presente attraverso le sue filiali e consociate in 14 Paesi del mondo, con particolare attenzione all’Europa e al Sud America.
Dal 2019 non è più di proprietà della famiglia Ruini, che l’aveva fondata circa trent’anni prima. L’intervista di questo numero approfondisce un caso in controtendenza con le dinamiche legate al mondo delle aziende famigliari italiane: la storia del Gruppo Bomi è una storia di una famiglia che è stata in grado di valutare con lucidità il momento storico che ha portato alla cessione dell’azienda. Una storia in cui la famiglia fondatrice e proprietaria non si è posta come presenza fissa e imprescindibile, bensì come una variabile all’interno del sistema organizzativo, il cui obiettivo numero uno era, invece, la crescita, lo sviluppo del Gruppo stesso. E’ una storia che insegna a valutare anche le opzioni e le possibilità più difficili da concepire in un contesto come quello italiano, densissimo di imprese dalla fortissima tradizione famigliare. Una storia che QualeGenerazioni vuole regalare ai suoi lettori come ulteriore spunto per arricchire l’orizzonte di possibilità di gestione del delicato tema del ricambio generazionale. Ce l’ha raccontata Marco Ruini.Marco, qual è stato il percorso che ti ha portato ad entrare in azienda famiglia?
Il Gruppo Bomi è stato fondato nel 1985 da mio padre, il quale aveva alle spalle un’esperienza di circa 15 anni nel mondo delle multinazionali. Non è stata la classica storia dell’”imprenditore del fare”, è stata uno sviluppo piuttosto consapevole e alla cui base già esisteva una cultura d’impresa, appunto, multinazionale. Questo aspetto è stato determinante, perché ha portato alla creazione di una visione piuttosto anti-conformista del concetto di “creatura-azienda”, se contestualizzato nel panorama nazionale: mio padre non ha mai considerato l’azienda come “la terza figlia di casa”. L’azienda è sempre stata un meccanismo da far funzionare, per cui certamente sacrificare le proprie risorse economiche e non, ma senza la creazione di un rapporto simbiotico con l’azienda stessa. Questa filosofia è stata assorbita in maniera naturale dalla nostra famiglia, che l’ha condivisa da sempre.
Io ho avuto la fortuna e la sfortuna di entrare in azienda durante un momento che possiamo definire “di crisi”, il che mi ha permesso di mostrare le mie qualità in maniera oggettiva grazie al contributo per la risoluzione di tale situazione di tensione. Nel momento in cui le acque si sono calmate, è iniziato un lento processo interno di presa di consapevolezza: ci siamo resi conto che, nel settore di appartenenza, avevamo la necessità di un supporto, un aiuto dall’esterno.
Come è stata gestita questa consapevolezza a livello di management? Che tipo di discussione è iniziata?
Come detto poco fa, la nostra visione del rapporto tra proprietà e azienda è sempre stata chiarissima: la famiglia deve avere il compito di prendere le decisioni migliori per l’azienda stessa. Il mantenimento della proprietà non deve essere visto come clausola imprescindibile. Bomi Italia aveva bisogno di aprirsi ad investitori esterni, perché il mercato parlava chiaro sul medio periodo: un settore di nicchia come il nostro avrebbe presto schiacciato gli operatori dalle dimensioni più limitate, come noi, per finire nelle mani di 4-5 player enormi. Era questione di tempo, e noi abbiamo avuto la grande lungimiranza di realizzare tutto ciò, di discuterne insieme e di capire come raggiungere l’obiettivo di garantire continuità all’azienda. Le discussioni sono state intense, ognuno aveva punti di vista diversi, ma tutti avevamo lo stesso fine. Il rapporto fluido intra-famigliare ha sicuramente aiutato e così siamo arrivati ad una decisioneStai parlando della quotazione in borsa, corretto?
Esattamente. Abbiamo deciso che il primo passo sarebbe stato quello di iniziare ad aggregare noi il mercato: raccogliendo capitale pubblico e mantenendo la maggioranza delle quote nelle mani della famiglia, abbiamo rafforzato la nostra posizione, la nostra reputazione. Dietro a questa decisione, ovviamente c’era una grande consapevolezza: sarebbero potute subentrare dinamiche di acquisizione delle azioni che avrebbero portato la famiglia al di fuori dell’azienda.
Era un’ipotesi che vi spaventava?
Non parlerei di paura. Era una possibilità che avevamo l’obbligo di valutare, a patto che servisse a far fare un passo in avanti alla società. L’ipotesi si è trasformata in realtà quando ci siamo resi conto che il mercato pubblico italiano non era sufficientemente forte. Nel 2019 un fondo estero, specializzato nel settore, ha acquisito la quasi totalità delle nostre azioni, acquisto che ha dato vita quindi ad un’operazione di delisting. Questo è stato il momento che ha segnato la fine della gestione famigliare del Gruppo Bomi, e, allo stesso tempo, l’inizio di una fortissima fase di sviluppo del Gruppo stesso.
Un epilogo molto forte, se contestualizzato nel nostro Paese.
“Secondo me abbiamo fatto quello che andava fatto. Oggi il Gruppo Bomi è all’interno del primo gruppo logistico al mondo. Sono consapevole del fatto che questa visione sia più vicina ad un modo di fare business anglosassone e in controtendenza rispetto alla grande tradizione delle aziende famigliari italiane, che comunque gode del mio massimo rispetto: lo considero un vero e proprio asset del nostro paese. Il consiglio che voglio dare, però, è legato proprio a questo: in determinati settori, come era il nostro, ci sono grandi potenzialità nascoste, che corrono il rischio di non essere esplorate in nome della difesa di un’idea di mantenimento della proprietà nelle mani della famiglia. Se ciò diventa limitante, è un problema. Noi abbiamo avuto la lucidità di affrontare il discorso considerandoci una variabile nel sistema di gestione del Gruppo, non la soluzione. Abbiamo dimostrato che esiste una strada che, seppur dolorosa da un punto di vista affettivo, può essere quella necessaria da percorrere per far crescere l’azienda”
Domanda scomoda: che clima si respirava in azienda durante queste fasi? Qual era il sentiment dei vostri collaboratori e dipendenti?
“C’era preoccupazione, come è normale che sia. Il cambiamento era nell’aria, e certe dinamiche sarebbero state messe in discussione. E’ stato così durante la quotazione in Borsa, così come durante la cessione delle quote al fondo. Lì si è vista la vera anima famigliare dell’azienda: avevamo il compito di far passare il messaggio che il nostro obiettivo era quello di garantire continuità all’attività. Non è stato facile, ma i fatti poi ci hanno dato ragione. Tutt’ora ho uno splendido e diretto rapporto con molti dei miei ex-collaboratori e dipendenti. Molti di loro, grazie al passaggio di consegne, sono riusciti a guadagnarsi un profilo che gli ha permesso di migliorare la propria carriera. Mi piace pensare che abbiamo in realtà aiutato le nostre persone a cogliere opportunità che non sarebbero esistite per loro senza questo grande cambiamento nel Gruppo.”
Ti manca la vita da azienda famigliare?
“Un po’ si. Sono stati anni entusiasmanti, abbiamo visto crescere la nostra azienda, portarla da 1000 a 3500 dipendenti in pochi anni, siamo stati gli artefici di numerose acquisizioni, il tutto con lo spirito del rapporto sincero e diretto con i dipendenti. Rimane uno splendido ricordo.
Tu sei stato Vicepresidente di Confindustra Dispositivi Medici per diversi anni. Che ruolo ha avuto l’ambiente associativo in questo lungo percorso che vi ha portato poi all’uscita dal Gruppo Bomi?
Il vero valore aggiunto del circuito Confindustria, se approfondito e coltivato adeguatamente, è la possibilità di creare relazioni di altissima qualità. Dai confronti con le persone nascono spunti, idee, ti rendi conto di cosa può essere utile o meno utile. Ad ogni evento torni con qualcosina in più di prima. Un altro aspetto che apprezzo è inoltre la possibilità di dare il proprio esempio a chi, magari, si trova in situazioni simili a quelle vissute in passato in prima persona. Ancora oggi, per esempio, mi capita di ricevere chiamate per un consiglio, un parere. E’ bello poter dare un supporto in questo senso.
Oggi di cosa ti occupi?
Sono partner in una società di investimento quotata che si occupare di supportare altre aziende nella loro crescita, con l’obiettivo di non disperdere capitali e competenze perché, se da un lato non posso ovviamente cedere allo stigma dell’imprenditore che vende la propria azienda, dall’altro non intendo rassegnarmi all’idea che l’Italia diventi un’economia di “rentier”. Quindi investiamo capitali e tempo di qualità a servizio di altre storie imprenditoriali.
Inoltre, con mia moglie, siamo partiti qualche mese fa con un’iniziativa di filantropia, tramite una Fondazione che si occupa di autismo, tema a noi molto vicino. Abbiamo un figlio con un autismo severo, di circa 13 anni, e da questa profonda esperienza, che ci ha cambiato la vita, siamo partiti con l’obiettivo di condividere tutto ciò che abbiamo dovuto imparare, per mettere queste competenze al servizio di chi, come noi, sta vivendo una situazione del genere.